ERP再造新“海湾”

　　搬迁只是拆掉看得见的墙，通过管理变革，打破企业边界，才能拆掉看不见的“人为之墙”，提升集团运行效率。

　　一系列数字化、智能化改造项目使集团劳动生产率提高20%，应收账款降低30%，资金周转率提升60%，结账周期由7天降为1天……这是青岛海湾集团有限公司(以下简称海湾集团)最新的一份《企业数字化转型工作情况汇报》材料里的数字。

　　这几个简单的百分数背后，隐藏着不仅是以亿元为单位的“含金量”。更显珍贵和不易的是，项目提高了海湾集团的现代化管理水平，资源利用更加高效，运营效率和竞争力显著提升。

　　SAP ERP(企业资源管理计划)项目的实施，是海湾集团谋求管理现代化变革的标志性事件之一。“传统企业≠保守，反而更需要最新的科技成果和管理方式。这是‘海湾’的一场管理革命。”海湾集团的一位高管这样说。

　　凭借该项目的实施，从2018年至今，海湾集团获“基于工业互联网的安全生产与电力安全系统研究与示范”产业关键核心技术“揭榜挂帅”项目，“智能仓储”“在线运行监测”获智能制造示范工厂揭榜单位和优秀场景。海湾集团的“采购、生产及销售数据整合数字化转型项目”获第四届“鼎革奖”数字化转型先锋榜年度企业奖。

　　海湾集团及所属企业先后荣获青岛市“信息化和工业化深度融合示范项目”企业、全国氯碱行业智能工厂、青岛市工业互联网“555”认定项目、工信部两化融合管理体系贯标试点单位、山东省两化融合管理体系贯标试点企业等荣誉。

　　海湾集团的管理变革，开始全面进入一体化、集聚化、高端化的新发展周期。

　　现代化管理“现代化破局”

　　2010年，青岛海湾集团顺应青岛区域布局调整大势，启动企业搬迁。

　　搬迁之前，时任青岛海湾集团总经理李明就曾两次带队，分别赴日本、德国、法国、意大利、瑞士学习，对标世界一流同行企业，不仅看到了国际领先氯碱企业的技术发展水平和发展理念，还看清了世界氯碱产业未来发展的方向和趋势。

　　这两次学习深深触动着李明。他敏锐地意识到，时代变了，中国的传统产业迫切需要转型升级。

　　2013年4月，时任海湾集团董事长、总经理李明提出三个遵循，即“遵循世界化工发展规律、遵循国家产业发展政策、遵循世界化工临港而建的规律”;并提出“技术国际化、装备大型化、环境生态化、管理现代化”的“四化”理念。

　　2017年，海湾集团搬迁一期项目建成投产，海湾集团的技术装备水平已足以比肩国际一流企业，但在管理方面与国际先进化工企业还存在很大的差距。因此，建设集团一体化ERP管控系统，打造一个规范化、制度化、标准化、信息化、一体化的集团企业运营管理平台已是刻不容缓。

　　这不是一个容易的事情。彼时，海湾集团的二级企业相互独立，所使用的管理信息系统各不相同且应用深度也参差不齐，大家“各自为战”。数据、流程、信息难以集成，无法实现一体化的集团管控，亟须建立敏捷组织以实现合规运营。

　　改革往往伴随着阵痛。企业建设ERP系统，是一次颠覆传统而进行的管理流程再造，要顺利实施，离不开企业决策者的强力推动。因此，也被称为“一把手”工程。

　　2017年1月，海湾集团以“1号文件”的形式全面推进数字化建设，根据集团管理现代化及智能工厂建设布局规划，按照规划建设、公用工程、安全环保、仓储物流、智能管理等“五个一体化”的要求，以ERP项目为抓手，由集团主导打造集中的信息化管控平台，实施以SAP ERP为核心的业务管理信息系统，最终实现集团业财一体化管控。

　　海湾集团专门成立了由李明担任主任的SAP ERP项目指导委员会，全面领导集团ERP系统建设工作。

　　“智能管理一体化”是其中的核心。在李明看来，搬迁只是拆掉看得见的墙，通过管理变革，打破企业边界，才能拆掉看不见的“人为之墙”，提升集团运行效率。

　　选型调研阶段，SAP进入海湾集团高层视野，作为全球知名的企业软件供应商，SAP被称为“世界500强企业背后的管理大师”。在化工领域，SAP服务了全球90%以上化工行业及其产业链企业，积累了丰富的化工行业数字化转型实践。

　　经过深思熟虑，以高起点、高标准为指导原则，海湾集团毅然选择牵手SAP，决心引入世界500强背后成熟的管理经验。

　　“我感觉李明董事长很多时候就像一位‘孤勇者’!”一位海湾集团的员工对记者说。在同行的惊诧和质疑当中，李明前瞻性地决定淘汰电石法选择乙烯法生产工艺，并力推SAP ERP。

　　透明的“鱼缸”

　　在企业界，有一个著名的“鱼缸定律”：鱼缸是用透明玻璃制成的，鱼缸里的水也是清澈透明的;从鱼缸外面能够看到鱼，鱼也能从里面看到外边的情形。“鱼缸定律”对企业管理而言，就是“透明”，即：将领导者决策及干部员工的各项工作置于“透明”和“合规”中。

　　运用到管理中，就是要全体员工包括领导者的各项工作置于“透明”和“合规”中。

　　“SAP的产品有着德国人特有的严谨，可追溯性极强。不管是谁，只要修改信息就会留痕。”海湾集团相关负责人认为，ERP的实施是一个业务流程重组(BusinessProcessReengineering，BPR)，也就是业务流程再造。

　　SAP ERP系统里的各项数据主打的更是真实、透明、合规。

　　与离散型生产不同，化工企业是连续不断的流程型生产，原料从进入装置后就一刻不停地前往“下一站”，直至成品产出。这种持续的流程型生产也意味着，数据必须能够驱动生产的全流程、全周期，要一刻不停地跟随产品物料“流动起来”。

　　“要想让数据流动，就要打破‘数据孤岛’。”该负责人表示，必须把研发、设计、营销、生产、物流、仓储之间的数据边界打破，让数据在自由流动和耦合互动中为企业发展赋能。

　　借助SAP，可以有效实现对整个生产过程的管控，使销售、采购、仓储物流、生产、财务等部门都能实时了解生产过程，让整个集团的运作实现流程化、规范化，从源头上降低人为因素的干扰风险，集团内部沟通效率大幅度提高。

　　此前，要详细了解企业生产运营情况，海湾集团的管理层往往需要驱车一百多公里，去现场看账本、查账户、听汇报。“没个两三天是不行的，准确度也大打折扣。现在只需打开电脑，甚至在手机上就可以实时获知想要的信息。这就是智能管理一体化给海湾集团带来的变化。”海湾集团ERP项目负责人的感受与体验更加直接。

　　纳入14家银行直联系统，决策层及管理层可实时掌握整个集团资金的动向，进行资金统一调配和决策，不仅提高资金的使用效率，还大幅降低财务费用。海湾集团SAP ERP执行团队的一位员工向记者讲了一个小例子，集团SAP ERP系统中设立将近200个账户，可针对各级管理人员实现权限的可见。“以往各厂的信息不互通，一需要钱就要向外部贷款，现在打通了信息，我们在内部就能进行资金调配。例如调配5个亿，就可以节省2000万元的财务费用。”她说道。

　　海湾集团以SAP ERP系统为核心的管控体系全面应用，实现了业财一体化，全面整合生产、采购、销售、库存、质量、设备、项目、人力资源、财务、主数据治理等管理功能，实现与DCS的对接，打通了工业控制网络、数据采集网络和OA办公管理网络，实施PI实时数据库、OA协同办公、智能巡检、无人地磅、质量流量计发货、LIMS实验室、智慧物流、人员定位等管理系统，并实现与SAP ERP系统的高效集成，实现管理流程的再造。

　　今年7月，海湾集团数字化采购平台正式上线，标志着海湾集团数字化采购提升变革全面落地实施，也实现了与SAP ERP系统的对接。

　　显而易见，信息化、数字化正驱动着海湾集团的生产、管理模式不断升级换代。

　　“信息化的路很长”

　　“科学管理之父”费雷德里克·泰勒在1911年发表了《效率的福音》，并正式出版《科学管理原理》，对生产效率提升有着巨大的影响，此后，在泰勒理论基础上形成的高效大规模制造，影响了人类工业化进程。而福特汽车通过流水线生产降低了成本，把一个作业变成好几个标准作业，每个人都成为熟练工，效率大大提升，并由此带动了一次次生产变革。

　　而管理的持续迭代，正是为了应对这些变革，并解决内部问题，推动企业可持续发展的战略需求。

　　海湾集团ERP项目负责人认为，第四次工业革命可以描述为“数智化革命”或“绿色革命”，其核心在于数字化和智能化技术的深度融合，以及新质生产力的形成。

　　对海湾集团而言，企业数字化转型和智能化建设是一个长期复杂的过程，需要逐步从局部智能、专业智能发展到工厂智能、企业智能。在企业整体规划和项目规划时，从设计开始时就充分考虑应用工业互联网最新技术，选择成熟度高的一线品牌、最新成熟技术、最新版本系统，获得与生产系统云平台的网络接口能力。

　　“我们会在现有的基础上，继续夯实信息化的基础，把基础数据和管理做好做实。不断利用信息化的新成果，去提升我们的管理精细化水平，保持在同行业中高质量发展的领先地位。”该负责人说。

　　海湾集团相关人士表示，未来，海湾集团将结合“十四五”国家信息化规划，以企业数字化、智能化升级转型为主线，进一步强化顶层设计和统筹规划，充分发挥信息化驱动引领作用;围绕应用结合点深入探讨业务模型、智能工厂建设总体架构和规划路径，不断完善企业自身工业互联网智慧工厂建设，不断强化垂直领域上下游产业链整合，不断深化同行业推广赋能，全力推进海湾集团工业互联网生态跨越发展。

　　此外，海湾集团还将促进业务与信息化的深度融合，推进信息系统的平台化、专业化和规模化，实现业务流程再造，为企业生产经营管理和产业转型升级注入新动力;打通信息“孤岛”，统一基础数据标准，实现企业内部业务数据互联互通，促进以数字化为支撑的管理变革，为海湾集团加速迈向世界一流化工企业提供强有力数字支撑。